Driving Change

In order to thrive, organizations must continuously change and adapt. Middle managers are critical for developing and implementing changes to benefit individuals, units, and the organization. This requires innovation and knowledge to develop effective strategy, but also skills and effective leadership to implement and drive new ideas and processes. The topics in this group inspire confidence in managers to work individually and together to take action towards sustainable change in their organization.

Topics in this group enable managers to:

  • Understand and overcome obstacles that inhibit change.
  • Pinpoint opportunities for organizational change and innovation.
  • Develop and implement effective strategies for the betterment of their unit and organization.

Topics

Managing Culture Change: Beyond the Status Quo

If you are to lead a successful cultural change initiative, then you require a basic understanding of change dynamics, including the nature of resistance to change. Without this knowledge, most change projects
are doomed from the start.

In this topic, you have the opportunity to use a “force-field analysis” to clarify the forces presently maintaining the status quo in your organization. You will understand how you can best decrease
these forces and strengthen those that are already working toward the changes you want to achieve.

Smart Investments in Talent

Instead of developing your talent equally across the board, you must recognize that certain jobs and tasks are pivotal.

This topic goes beyond your organization’s HR strategy. It’s about how well your entire organization connects decisions about talent to its strategic interests. Talent decisions lie not so much with HR as with executives, managers, and supervisors. They make decisions about who to hire, what skills to develop, what results to reward, and generally where to invest time and money in improving talent.

L'Anticipation

Qu’est-ce qui empêche les organisations de remarquer les transformations autour d’elles? Pourquoi sont-elles facilement surprises par une nouvelle tournure des événements? Pourquoi les Qu’est-ce qui empêche les organisations de remarquer les transformations autour d’elles? Pourquoi sont-elles facilement surprises par une nouvelle tournure des événements? Pourquoi les organisations doivent-elles constamment réviser leurs prévisions et changer leurs priorités? Pourquoi manquent-elles si souvent de capacité d’anticipation?

Ce sujet vous initiera au pouvoir de l’anticipation et vous démontrera comment celui-ci peut être soigneusement cultivé par la rééducation de l’attention. L’anticipation correspond à la capacité à se connecter étroitement aux courants sous-jacents de tout ce qui se passe autour de nous. Cela implique le développement de l’habileté à voir ce qui est invisible ou ce qui est négligé ainsi qu’à rechercher la signification et la cohérence sous la surface des choses. L’habileté à « lire » et à « interpréter » les humeurs changeantes des marchés, des opinions populaires, des clients et des employés est une capacité essentielle qu’aucune personne ou entreprise tournée vers l’avenir ne peut se permettre d’ignorer.

Le partage des connaissances pour l’innovation – le mode Wiki

Ce séminaire s’attarde sur la différence entre la façon traditionnelle de faire des affaires et la façon « Wiki ».

Le Wiki est un processus démocratique au moyen duquel on partage de l’information afin que d’autres puissent facilement mettre à jour leurs connaissances. La plupart des gens sont familiers avec Wikipedia mais si vous observiez attentivement autour de vous, probablement trouveriez-vous des processus qui s’y apparentent. Dans votre organisation, certaines connaissances se partagent-elles de façon informelle? Cela pourrait-il être amélioré à l’aide de politiques ou procédures?

Investir intelligemment dans le talent

Plutôt que de développer vos talents uniformément à travers l’organisation, vous devez reconnaître qu’il y a des postes et des tâches déterminants.

Ce sujet va au-delà des stratégies de ressources humaines de votre organisation. Il s’agit de voir dans votre organisation, à quel point vos décisions stratégiques et la gestion des talents sont liées l’une à l’autre. Les décisions basées sur le talent ne reposent pas tant sur les ressources humaines que sur les gestionnaires de haut niveau, les gestionnaires intermédiaires et les superviseurs. Ils prennent des décisions sur qui embaucher, quelles compétences doivent être développées, quels résultats doivent êtres reconnus et donnent les orientation générales sur les investissements de temps et d’argent consacrés au développement de talents.

Ce sujet vous présente différentes méthodes uniques pour déterminer comment éviter de seulement copier ce qui fonctionne ailleurs pour plutôt nourrir les talents à l’intérieur de votre organisation.

Les silos et les strates dans les organisations

Aujourd’hui, bon nombre d’entreprises ont des structures sophistiquées et complexes, ce qui peut embrouiller les communications et alourdir le travail à réaliser. Deux caractéristiques des structures formelles sont les silos et les strates. Nous verrons les défis qu’elles posent aux gestionnaires et nous examinerons différentes avenues pour percer les carcans et aller au-delà de leurs limites.

Sonder la culture

On entend souvent parler des entreprises qui veulent changer leur culture organisationnelle pour en implanter une nouvelle. Pourriez-vous imaginer changer la culture américaine? Ou encore celle de la France? Que l’histoire de votre organisation soit courte et intense ou qu’elle soit longue et stable, sa culture est complexe et profondément ancrée au cœur des gens et des opérations. Pour être en mesure d’effectuer un changement de culture organisationnelle avec succès, il faut considérer celle-ci avec sérieux. L’examiner sous toutes ses coutures permet de découvrir la philosophie qui sous-tend les stratégies de l’entreprise, ses objectifs et les moyens qu’elle prend pour les atteindre. Ce type de connaissance est nécessaire à la promotion du changement au sein de votre organisation.

Dans ce séminaire, nous explorerons le sujet de la culture organisationnelle en observant d’abord ses symboles ou les « artefacts » de sa culture. Nous nous attarderons ensuite aux valeurs et finalement, nous approfondirons notre analyse afin de trouver les conventions implicites véhiculées à votre insu.

Penser en entrepreneur pour développer son entreprise

Souvent, des gestionnaires intermédiaires reçoivent le mandat de faire croître leur organisation. Certains gestionnaires attaquent ce défi avec confiance tandis que d’autres en ont des sueurs froides.

Après avoir questionné plus de 50 meneurs de croissance couronnés de succès dans des entreprises bien établies, nous avons découvert des techniques entrepreneuriales que vous pouvez utiliser pour influencer le succès de votre organisation. Penser en entrepreneur vous aidera à découvrir de nouvelles opportunités et à minimiser les risques.

Les joueurs d’un changement de culture

On sait que la culture joue un rôle important dans les changements organisationnels. Son origine et les valeurs sur lesquelles elle s’appuie détermineront clairement jusqu’où elle peut aller. Il faut être ne mesure de gérer la culture pour pouvoir gérer le changement. Et pour gérer la culture, il vous faut comprendre qui la fait perdurer, qui la remet en question et qui la transforme.

Lorsqu’un programme de changement culturel est lancé, il est tentant pour un leader de passer aussitôt à l’étape suivante, souvent en oubliant de garder un œil sur l’enjeu de la culture. Or, c’est exactement à ce moment que les leaders doivent demeurer alertes à ce qui se passe sur le terrain.

Forger une stratégie

On peut définir une stratégie de quatre façons: comme un plan, un patron, une position et une perspective. Ces définitions sont utilisées pour établir quatre processus distincts pour forger une stratégie : la planification, la visualisation, l’entrepreneuriat et l’apprentissage. La façon dont chacun de ces processus peut s’appliquer à votre organisation est examinée. La session se termine avec un modèle qui intègre les huit P (plan, patron, position, perspective et quatre processus).

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