Engaging People

To engage others, managers have to understand how people get engaged and how they themselves become engaged. Participants explore issues regarding relationships and collaboration in management — across managers, teams, divisions, and beyond the organization.

 

Topics in this group enable managers to:

  • Assess their leadership and managerial styles and how they are affected by context.
  • Motivate individuals for better job performance through effective coaching and appraisal techniques.
  • Create and sustain an efficient, productive team.
  • Enhance relationships throughout the organization ensuring higher productivity.

 

Topics

Managing Conflict in Teams

“Contrary to popular myth, great teams are not characterized by an absence of conflict. On the contrary, in my experience, one of the most reliable indicators of a team that is continually learning is the visible conflict of ideas … conflict becomes, in effect, part of the on-going, creative dialogue”.  - Peter Senge

Emotional Intelligence: Your inner and Outer Self

Having a high IQ (Intelligence Quotient) is important for managers but so is having a high EQ (Emotional Quotient), or what is called emotional intelligence. Emotional intelligence is not so much a thing in itself as a convenient label for a range of interpersonal skills. Our ability to manage emotions, both our own and those of others—can play a critical role in determining our happiness and success at work.

Engagement

Les personnes qui se sentent engagées dans leur travail en parlent en termes d’expérience marquante. Ils parlent de la vigueur qu’ils ressentent, de leur créativité et de leur audace. Ils parlent de la façon dont leur travail leur permet de s’épanouir et de leur motivation quotidienne à entrer au travail, même si les choses vont vite et sont stressantes. Non seulement sont-ils très engagés mais ils sont également souples et prêts à s’adapter à l’évolution de leur travail ou du contexte interne ou externe de celui-ci.

Engagement: Beyond Buy-in

People that are engaged with their organizations describe their work experiences in marked terms. They talk about how alive they feel, how creative and emboldened. They talk about how much they’ve grown through their work and how much they look forward to entering the organization each day, even when things are difficult or stressful. Not only are they highly engaged, they are supple and responsive to shifts in both their external and internal environments or job descriptions. During this session we will explore some of the key dynamics underlying this kind of engagement.

Smart Investments in Talent

Instead of developing your talent equally across the board, you must recognize that certain jobs and tasks are pivotal.

This topic goes beyond your organization’s HR strategy. It’s about how well your entire organization connects decisions about talent to its strategic interests. Talent decisions lie not so much with HR as with executives, managers, and supervisors. They make decisions about who to hire, what skills to develop, what results to reward, and generally where to invest time and money in improving talent.

Le coaching

Pourquoi le coaching est-il si important dans le monde des affaires d’aujourd’hui? Dans cet atelier, nous verrons comment le coaching peut améliorer votre organisation – à tous les niveaux. Discuter d’expériences et écouter les histoires de vos collègues vous aidera à clarifier ce qu’il faut pour être un agent de changement efficace dans votre organisation. Votre séance de CoachingOurselves pourra s’avérer un moment idéal pour que vous pratiquiez cette précieuse compétence managériale.

Investir intelligemment dans le talent

Plutôt que de développer vos talents uniformément à travers l’organisation, vous devez reconnaître qu’il y a des postes et des tâches déterminants.

Ce sujet va au-delà des stratégies de ressources humaines de votre organisation. Il s’agit de voir dans votre organisation, à quel point vos décisions stratégiques et la gestion des talents sont liées l’une à l’autre. Les décisions basées sur le talent ne reposent pas tant sur les ressources humaines que sur les gestionnaires de haut niveau, les gestionnaires intermédiaires et les superviseurs. Ils prennent des décisions sur qui embaucher, quelles compétences doivent être développées, quels résultats doivent êtres reconnus et donnent les orientation générales sur les investissements de temps et d’argent consacrés au développement de talents.

Ce sujet vous présente différentes méthodes uniques pour déterminer comment éviter de seulement copier ce qui fonctionne ailleurs pour plutôt nourrir les talents à l’intérieur de votre organisation.

Comprendre les parties prenantes

La relation établie avec les parties prenantes est un fait établi pour tous les gestionnaires dans toutes les organisations. Les gestionnaires doivent tenir compte de leurs intérêts communs et parfois divergents ou en compétition. L’objectif est d’atteindre une relation qui soutienne et développe la performance. Connaître nos parties prenantes constitue l’une des clés du développement de relations efficaces.

PROaction au lieu de RÉTROaction

Pendant longtemps, la capacité à fournir de la RÉTROaction a été considérée comme une compétence-clé chez les gestionnaires. Traditionnellement, ce type de communication part des gestionnaires et « descend » vers le personnel.

Il y a toutefois un problème fondamental avec la RÉTROaction : elle met l’accent sur le passé, sur des choses déjà survenues et non sur l’infinie variété d’opportunités qu’offre le futur. Ainsi, la RÉTROaction peut s’avérer statique et restreignante, alors qu’on souhaite ce type d’échange expansif et dynamique.

Ce séminaire vous invitera à examiner la façon dont vous offrez et recevez la RÉTROaction et vous permettra de vous familiariser avec la PROaction. Il est possible d’augmenter l’efficacité de cet important type d’échange, et par le fait même, d’améliorer la productivité et d’avoir un impact positif sur le moral de vos troupes.

Modèles d’engagement: relations de travail

Dans cet atelier, nous nous attarderons aux différents « contrats » qui existent entre une organisation et ses membres ainsi qu’aux implications de chacun de ceux-ci. Que « doit » le personnel à son organisation et que « doit » l’organisation à son personnel? Où se situe votre organisation à cet égard et dans quelle direction souhaiteriez-vous qu’elle aille?

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