Engaging People

To engage others, managers have to understand how people get engaged and how they themselves become engaged. Participants explore issues regarding relationships and collaboration in management — across managers, teams, divisions, and beyond the organization.

 

Topics in this group enable managers to:

  • Assess their leadership and managerial styles and how they are affected by context.
  • Motivate individuals for better job performance through effective coaching and appraisal techniques.
  • Create and sustain an efficient, productive team.
  • Enhance relationships throughout the organization ensuring higher productivity.

 

Topics

Engagement

Les personnes qui se sentent engagées dans leur travail en parlent en termes d’expérience marquante. Ils parlent de la vigueur qu’ils ressentent, de leur créativité et de leur audace. Ils parlent de la façon dont leur travail leur permet de s’épanouir et de leur motivation quotidienne à entrer au travail, même si les choses vont vite et sont stressantes. Non seulement sont-ils très engagés mais ils sont également souples et prêts à s’adapter à l’évolution de leur travail ou du contexte interne ou externe de celui-ci.

Engagement: Beyond Buy-In

People that are engaged with their organizations describe their work experiences in marked terms. They talk about how alive they feel, how creative and emboldened. They talk about how much they’ve grown through their work and how much they look forward to entering the organization each day, even when things are difficult or stressful. Not only are they highly engaged, they are supple and responsive to shifts in both their external and internal environments or job descriptions. During this session we will explore some of the key dynamics underlying this kind of engagement.

Smart Investments in Talent

Instead of developing your talent equally across the board, you must recognize that certain jobs and tasks are pivotal.

This topic goes beyond your organization’s HR strategy. It’s about how well your entire organization connects decisions about talent to its strategic interests. Talent decisions lie not so much with HR as with executives, managers, and supervisors. They make decisions about who to hire, what skills to develop, what results to reward, and generally where to invest time and money in improving talent.

Au-delà de l’intimidation

On peut parler d’intimidation lorsque quelqu’un adopte de façon récurrente une attitude et des comportements désagréables envers quelqu’un d’autre. Cela peut autant semer le chaos dans la vie des gens que nuire à la performance organisationnelle. Il est donc important d’investir du temps pour analyser ce qu’est l’intimidation, comprendre comment elle survient et savoir quoi faire avec celle-ci.

Peut-être connaissez-vous des problèmes d’intimidation au sein de votre organisation ou êtes-vous intéressé à mieux comprendre certaines dynamiques qui relèvent du mauvais usage du pouvoir dans les organisations? Chose certaine, le fait de comprendre les mécaniques de l’intimidation vous aidera à atteindre de meilleurs résultats.

Au-delà des querelles

Beaucoup d’ouvrages sont consacrés à la gestion des conflits et aux conséquences de ne pas résoudre des mésententes majeures… Mais qu’en est-il des autres différends? Peu d’entre nous prennent le temps de réfléchir aux conséquences des querelles qui surviennent a à propos de questions de moindre importance. Les querelles et l’impolitesse peuvent faire des ravages au sein des organisations. Et si rien n’est fait, la mésentente peut nuire au moral des gens, à la productivité et favoriser une augmentation du roulement de personnel. Au cours de cet atelier, vous aurez l’opportunité d’analyser des éléments qui peuvent contribuer aux querelles au sein de votre lieu de travail et vous serez appelés à trouver des solutions pour minimiser celles-ci.

Investir intelligemment dans le talent

Plutôt que de développer vos talents uniformément à travers l’organisation, vous devez reconnaître qu’il y a des postes et des tâches déterminants.

Ce sujet va au-delà des stratégies de ressources humaines de votre organisation. Il s’agit de voir dans votre organisation, à quel point vos décisions stratégiques et la gestion des talents sont liées l’une à l’autre. Les décisions basées sur le talent ne reposent pas tant sur les ressources humaines que sur les gestionnaires de haut niveau, les gestionnaires intermédiaires et les superviseurs. Ils prennent des décisions sur qui embaucher, quelles compétences doivent être développées, quels résultats doivent êtres reconnus et donnent les orientation générales sur les investissements de temps et d’argent consacrés au développement de talents.

Ce sujet vous présente différentes méthodes uniques pour déterminer comment éviter de seulement copier ce qui fonctionne ailleurs pour plutôt nourrir les talents à l’intérieur de votre organisation.

Comprendre les parties prenantes

La relation établie avec les parties prenantes est un fait établi pour tous les gestionnaires dans toutes les organisations. Les gestionnaires doivent tenir compte de leurs intérêts communs et parfois divergents ou en compétition. L’objectif est d’atteindre une relation qui soutienne et développe la performance. Connaître nos parties prenantes constitue l’une des clés du développement de relations efficaces.

PROaction au lieu de RÉTROaction

Pendant longtemps, la capacité à fournir de la RÉTROaction a été considérée comme une compétence-clé chez les gestionnaires. Traditionnellement, ce type de communication part des gestionnaires et « descend » vers le personnel.

Il y a toutefois un problème fondamental avec la RÉTROaction : elle met l’accent sur le passé, sur des choses déjà survenues et non sur l’infinie variété d’opportunités qu’offre le futur. Ainsi, la RÉTROaction peut s’avérer statique et restreignante, alors qu’on souhaite ce type d’échange expansif et dynamique.

Ce séminaire vous invitera à examiner la façon dont vous offrez et recevez la RÉTROaction et vous permettra de vous familiariser avec la PROaction. Il est possible d’augmenter l’efficacité de cet important type d’échange, et par le fait même, d’améliorer la productivité et d’avoir un impact positif sur le moral de vos troupes.

Modèles d’engagement: relations de travail

Dans cet atelier, nous nous attarderons aux différents « contrats » qui existent entre une organisation et ses membres ainsi qu’aux implications de chacun de ceux-ci. Que « doit » le personnel à son organisation et que « doit » l’organisation à son personnel? Où se situe votre organisation à cet égard et dans quelle direction souhaiteriez-vous qu’elle aille?

Les fruits de la reconnaissance

La reconnaissance est l’un des outils de gestion les plus puissants et pourtant, il est le moins utilisé.

Il est difficile d’être en désaccord avec le fait que des employés qui sentent appréciés et reconnus sont beaucoup plus susceptibles de mieux performer que les ceux qui ne savent pas ce que l’on pense d’eux. Mais combien d’entre vous prenez le temps de manifester votre reconnaissance aux personnes qui les entourent? La plupart des organisations ne parviennent pas à reconnaître le bon travail de leurs employés de façon efficace et récurrente. Si votre organisation est l’une d’entre elles, voici l’occasion de changer vos façons de faire. Sachez que statistiquement, il semble que vos compétiteurs n’ont pas encore réalisé la chose… Vous voilà donc en avance! Si l’importance de la reconnaissance est prise au sérieux, il en résulte une plus grande motivation, une meilleure acceptation des changements et une performance organisationnelle accrue.

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