Engaging People

Les personnes qui se sentent engagées dans leur travail en parlent en termes d’expérience marquante. Ils parlent de la vigueur qu’ils ressentent, de leur créativité et de leur audace. Ils parlent de la façon dont leur travail leur permet de s’épanouir et de leur motivation quotidienne à entrer au travail, même si les choses vont vite et sont stressantes. Non seulement sont-ils très engagés mais ils sont également souples et prêts à s’adapter à l’évolution de leur travail ou du contexte interne ou externe de celui-ci.

People that are engaged with their organizations describe their work experiences in marked terms. They talk about how alive they feel, how creative and emboldened. They talk about how much they’ve grown through their work and how much they look forward to entering the organization each day, even when things are difficult or stressful. Not only are they highly engaged, they are supple and responsive to shifts in both their external and internal environments or job descriptions. During this session we will explore some of the key dynamics underlying this kind of engagement.

Instead of developing your talent equally across the board, you must recognize that certain jobs and tasks are pivotal.

This topic goes beyond your organization’s HR strategy. It’s about how well your entire organization connects decisions about talent to its strategic interests. Talent decisions lie not so much with HR as with executives, managers, and supervisors. They make decisions about who to hire, what skills to develop, what results to reward, and generally where to invest time and money in improving talent.

Plutôt que de développer vos talents uniformément à travers l’organisation, vous devez reconnaître qu’il y a des postes et des tâches déterminants.

Ce sujet va au-delà des stratégies de ressources humaines de votre organisation. Il s’agit de voir dans votre organisation, à quel point vos décisions stratégiques et la gestion des talents sont liées l’une à l’autre. Les décisions basées sur le talent ne reposent pas tant sur les ressources humaines que sur les gestionnaires de haut niveau, les gestionnaires intermédiaires et les superviseurs. Ils prennent des décisions sur qui embaucher, quelles compétences doivent être développées, quels résultats doivent êtres reconnus et donnent les orientation générales sur les investissements de temps et d’argent consacrés au développement de talents.

Ce sujet vous présente différentes méthodes uniques pour déterminer comment éviter de seulement copier ce qui fonctionne ailleurs pour plutôt nourrir les talents à l’intérieur de votre organisation.

La relation établie avec les parties prenantes est un fait établi pour tous les gestionnaires dans toutes les organisations. Les gestionnaires doivent tenir compte de leurs intérêts communs et parfois divergents ou en compétition. L’objectif est d’atteindre une relation qui soutienne et développe la performance. Connaître nos parties prenantes constitue l’une des clés du développement de relations efficaces.

Pendant longtemps, la capacité à fournir de la RÉTROaction a été considérée comme une compétence-clé chez les gestionnaires. Traditionnellement, ce type de communication part des gestionnaires et « descend » vers le personnel.

Il y a toutefois un problème fondamental avec la RÉTROaction : elle met l’accent sur le passé, sur des choses déjà survenues et non sur l’infinie variété d’opportunités qu’offre le futur. Ainsi, la RÉTROaction peut s’avérer statique et restreignante, alors qu’on souhaite ce type d’échange expansif et dynamique.

Ce séminaire vous invitera à examiner la façon dont vous offrez et recevez la RÉTROaction et vous permettra de vous familiariser avec la PROaction. Il est possible d’augmenter l’efficacité de cet important type d’échange, et par le fait même, d’améliorer la productivité et d’avoir un impact positif sur le moral de vos troupes.

Dans cet atelier, nous nous attarderons aux différents « contrats » qui existent entre une organisation et ses membres ainsi qu’aux implications de chacun de ceux-ci. Que « doit » le personnel à son organisation et que « doit » l’organisation à son personnel? Où se situe votre organisation à cet égard et dans quelle direction souhaiteriez-vous qu’elle aille?

La reconnaissance est l’un des outils de gestion les plus puissants et pourtant, il est le moins utilisé.

Il est difficile d’être en désaccord avec le fait que des employés qui sentent appréciés et reconnus sont beaucoup plus susceptibles de mieux performer que les ceux qui ne savent pas ce que l’on pense d’eux. Mais combien d’entre vous prenez le temps de manifester votre reconnaissance aux personnes qui les entourent? La plupart des organisations ne parviennent pas à reconnaître le bon travail de leurs employés de façon efficace et récurrente. Si votre organisation est l’une d’entre elles, voici l’occasion de changer vos façons de faire. Sachez que statistiquement, il semble que vos compétiteurs n’ont pas encore réalisé la chose… Vous voilà donc en avance! Si l’importance de la reconnaissance est prise au sérieux, il en résulte une plus grande motivation, une meilleure acceptation des changements et une performance organisationnelle accrue.

Notre société évolue rapidement et pour que les organisations maintiennent leur niveau de compétitivité, il leur faut soutenir la formation continue, l’émergence de la créativité ainsi que le développement des compétences. L’apprentissage social, particulièrement en petits groupes, est très efficace pour nourrir l’innovation et la productivité. Au fur et à mesure que les idées et les connaissances poursuivent leur lancée, l’information sur laquelle vous basez vos décisions stratégiques devient de plus en plus fiable.

Ce séminaire CoachingOurselves vous pose le défi de diagnostiquer et de clarifier votre conception du « talent ». Comment pouvez-vous optimiser le talent autour de vous et bâtir sur les forces de votre personnel? Discutez de tout cela avec vos collègues et voyez quelles stratégies vous pourriez adopter afin de vous mettre en action autour d’un plan centré sur le talent.