Leadership

Managers require strong leadership skills to motivate and coordinate people's efforts towards shared goals. The topics in this group help participants' clarify their leadership potential, taking into account behaviors, competencies, and the needs of their organization. These topics do not emphasize a heroic style of leadership but an engaged, ethical leadership distributed among managers who lead together. Participants have multiple opportunities to explore how to assume a greater leadership role within their organization.

Topics in this group enable managers to:

  • Identify various leadership styles.
  • Appreciate how to better balance their personal leadership skills.
  • Clarify what they can do to contribute to a well lead organization.
  • Reclaim their unique leadership potential.

Topics

Managing on Tightropes: The Inescapable Conundrums of Managing

Managing is full of conundrums, paradoxes or predicaments. Every way a manager turns there seems to be some strange dilemma lurking. These are part of the management process itself—they are managing! Think of them as the tightropes on which all managers must walk.

This means that most of these concerns cannot be resolved or eliminated, but have to be faced, understood, and alleviated in order for managers to be more effective. That is our purpose today.

The objectives for this module are to:

Emotional Intelligence: Your Inner and Outer Self

Having a high IQ (Intelligence Quotient) is important for managers but so is having a high EQ (Emotional Quotient), or what is called emotional intelligence. Emotional intelligence is not so much a thing in itself as a convenient label for a range of interpersonal skills. Our ability to manage emotions, both our own and those of others—can play a critical role in determining our happiness and success at work.

Can you develop emotional intelligence? Many people think so—or this would be a very short topic!

L’imputabilité : c’est une question délicate

L’imputabilité semble être un concept assez simple. Par exemple, un gestionnaire dit à Joe d’apporter le café et à Jane d’apporter les beignes. Ils sont responsables de livrer la marchandise. Dans le cas des emplois professionnels, nous parlons habituellement d’imputabilité en ce qui concerne les résultats d’ensemble comme l’atteinte d’un objectif en matière de recettes ou de livraison d’un projet en respectant l’échéancier. Quelque chose doit être fait et une personne est responsable de cet objectif.

Accountability: It's a Tricky World

Accountability seems to be a simple enough idea. For example, a manager tells Joe to bring the coffee and Jane to bring the donuts. They are held accountable for delivering the goods. For professional jobs we usually talk about accountability in terms of big outcomes, such as hitting a revenue target or delivering a project on time. Something needs to be achieved and someone is held responsible for achieving it. But if it’s that simple, why are accountabilities a perennial challenge even for experienced managers?

Simply Managing: From Reflection to Action

Plain old management is complicated and confusing. Be global, think local. Collaborate and compete.Change perpetually and maintain order. Make the numbers and nurture your people. How do you reconcile all this? To be effective, managers need to integrate seemingly contradictory concerns.

Lenses for Leadership Insights

The management thinker Peter Drucker once stated, “Insight lasts; theories don’t.“

Breakthroughs and insights require going beyond your habitual approach to issues and seeing them in new ways. This topic offers three brief stories to help shift your perspective and promote insights on current issues within your organization. These thought-provoking stories range in topic from perfume magnates to physicists to baboons. What they all have in common, is that they provide different “lenses” through which you can view your organizational challenges.

Changer les choses: quoi et comment

Frustré par la façon dont les choses fonctionnent au sein de votre organisation? Que vous ayez besoin d’implanter un changement drastique, de mettre au point un changement systématique ou de socialiser le changement organique, ce module vous permettra de développer une idée plus claire de ce qui doit être fait au sein de votre organisation en plus de vous fournir une structure générale pour mieux y arriver.

La PROaction au lieu de la rétroaction

Fournir de la rétroaction a pendant longtemps été considérée comme une compétence-clé chez les gestionnaires. Traditionnellement, ce type de communication descendante était transmis par les gestionnaires et reçu par le personnel.

Il y a toutefois un problème fondamental avec ce type de rétroaction : elle met l’accent sur le passé, sur des choses déjà survenues et non sur l’infinie variété d’opportunités qu’offre le futur. Ainsi, la rétroaction peut s’avérer limitée et statique, plutôt qu’exhaustive et dynamique.

Ce module vous invitera à examiner la façon dont vous offrez – recevez – la rétroaction par l’apprentissage d’une technique appelée PROaction. En augmentant l’efficacité de cet important type d’échange, il est possible d’améliorer la productivité et d’avoir un impact positif sur le moral du personnel.

L'Anticipation

Qu’est-ce qui empêche les organisations de remarquer les transformations autour d’elles? Pourquoi sont-elles facilement surprises par une nouvelle tournure des événements? Pourquoi les Qu’est-ce qui empêche les organisations de remarquer les transformations autour d’elles? Pourquoi sont-elles facilement surprises par une nouvelle tournure des événements? Pourquoi les organisations doivent-elles constamment réviser leurs prévisions et changer leurs priorités? Pourquoi manquent-elles si souvent de capacité d’anticipation?

Ce sujet vous initiera au pouvoir de l’anticipation et vous démontrera comment celui-ci peut être soigneusement cultivé par la rééducation de l’attention. L’anticipation correspond à la capacité à se connecter étroitement aux courants sous-jacents de tout ce qui se passe autour de nous. Cela implique le développement de l’habileté à voir ce qui est invisible ou ce qui est négligé ainsi qu’à rechercher la signification et la cohérence sous la surface des choses. L’habileté à « lire » et à « interpréter » les humeurs changeantes des marchés, des opinions populaires, des clients et des employés est une capacité essentielle qu’aucune personne ou entreprise tournée vers l’avenir ne peut se permettre d’ignorer.

Les jeux politiques dans les organisations

Vous avez peut-être remarqué que les gens font de la politique dans les organisations. Pas vous bien sûr – les autres! Quoi qu’il en soit, il est important de comprendre comment et pourquoi ils le font.

Le rôle dysfonctionnel de la politique dans les organisations ne devrait occuper que peu de temps. Elle divise, elle est coûteuse, elle brûle des énergies qui pourraient plutôt être consacrées à la poursuite de la mission de l’organisation. La politique peut créer toutes sortes d’incohérences – soutenir des modèles de pouvoir dépassés ou en introduire de nouveaux complètement injustifiés.

Moins largement appréciées, cependant, sont les conditions en vertu desquelles la politique joue un rôle fonctionnel dans les organisations – l’aspect positif de la politique et ce qu’elle peut faire pour aider une organisation. Ce sujet vous donne l’occasion de comprendre pourquoi et comment les jeux politiques se jouent et quand ils peuvent être utiles.

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